Ludzie, czy zadania? – pytania o kierowanie
Data publikacji 18.09.2015
Jak kierować, by osiągać cele? Ludzie, czy zadania? To pytania, które zadaje sobie niejeden z nas – zarówno podwładny jak i przełożony.
Jak kierować, by osiągać cele? Ludzie, czy zadania? To pytania, które zadaje sobie niejeden z nas – zarówno podwładny jak i przełożony. Spostrzeganie roli kierującego często zależy od tego, czy to my kierujemy, czy jesteśmy kierowani.
Jest wiele prawdy w stwierdzeniu, że „punkt widzenia zależy od punktu siedzenia”. Kierujący skarżą się na niezmotywowanych, roszczeniowych pracowników, pracownicy zaś na przełożonych, którzy według ich opinii nie rozumieją ich potrzeb i wymagają zbyt wiele. Czy da się pogodzić te dwie strony, czy możliwe jest takie działanie, by realizując cele organizacji, zadbać w tym wszystkim o ludzi, tak aby „wilk był syty i owca cała”?
Warto zdefiniować czym jest kierowanie w dzisiejszych czasach. Kiedyś, kierowanie było związane z wypróbowywaniem i poskramianiem konia, zatem idąc tym tropem, traktowało się ów proces jako „spełnianie z góry określonych działań poprzez wysiłek innych ludzi” (Owen, cyt. Za: Martyniak 1989). Tak jak z koniem – poskromić, ujarzmić i poprowadzić do celu. Ani słowa o potrzebach człowieka, który miał ten wysiłek uczynić. Pracownik wydaje się tu być jedynie narzędziem. Po części to zrozumiałe - organizacja, chociażby taka jaką jest Policja, ma swoje cele, zadania i potrzebuje, aby były one zrealizowane. Ale czy to wystarczy? Czy pracownik traktowany przedmiotowo będzie rzeczywiście te cele realizował? Pewnie w jakimś stopniu tak, ba, istnieją przecież okoliczności, gdy sprawdza się autorytarny, czyli nieuwzględniający zdania podwładnych, nastawiony na zadania styl kierowania ludźmi. Ale nie zawsze i nie wszędzie. Skupiający się na efektach i realizacji zadań przełożeni są skuteczni w kilku przypadkach. Pierwszy to taki, gdy mają oni ogólną korzystną sytuację i mają dobre relacje z podwładnymi. Ale tu jest „pies pogrzebany” – bo najpierw trzeba te dobre relacje zbudować, zaskarbić sobie szacunek i wypracować u podwładnych autorytet. Wtedy, nawet gdy kierujący skupia się na zadaniach, nie na pracownikach, oni i tak za nim podążą. Daje to też efekt przy podwładnym, który nie ma jeszcze wystarczających kompetencji i trzeba niejako, jak uczące się dziecko, poprowadzić go za rękę, krok po kroku, monitorując jego postępy, zlecając konkretne kroki, kontrolując i rozliczając go. Taki, ukierunkowany ma zadania styl ma też sens wówczas, gdy ogólna sytuacje jest niekorzystna – na przykład mamy do czynienia z szeroko rozumianym kryzysem (w grupie, w organizacji etc.), przełożony ma złe stosunki ze swoimi podwładnymi, a zadania nie są jasne i panuje chaos. Dlaczego? Bo jak jest ogólnie źle, ludzie chcą mieć jasność co do celów, zadań, procedur. Nawet jeśli nie dogadują się z kierującym, to wtedy i tak lepiej wykonają zadanie, bo kiedy „nic nie wiadomo”, ktoś musi przecież wziąć ster w swoje ręce. Natomiast w okolicznościach, gdy wszyscy wiedzą co mają robić, zadania są jasno określone, to nawet w sytuacji średniej, lub niekorzystnej, przełożony uzyska lepsze rezultaty, kiedy zadba o poprawę własnych relacji z podwładnymi, ich potrzeby i atmosferę pracy. Nie bat nad głową, a ludzkie podejście pozwoli pracownikom dobrze realizować zadania. „Z niewolnika nie ma pracownika” – sporo w tym prawdy. Faktem jednak jest też, że bycie przełożonym to rola niełatwa. Najbardziej skuteczny jest on wtedy, gdy umie być elastyczny i wie kiedy chwycić za serce, a kiedy odpowiednio podwładnego docisnąć. Efektywny przełożony jest uważny na ludzi, ich potrzeby i sytuację w jakiej się znajdują. Trzeba koniecznie uwzględnić tę elastyczność, również na naszym, policyjnym gruncie. Kiedy podwładny czuje się ważny – zarówno jako człowiek, jak i jako element wielkiej układanki organizacyjnej, bez którego byłaby ona niekompletna, i ma on przekonanie, że zgadza się na panującą sytuację nie z przymusu, lecz z własnego wyboru, znacznie lepiej pracuje.
Zatem zadania, czy ludzie? I to, i to. Częściej jednak niż się wydaje to koncentracja na ludziach, ich potrzebach i atmosferze sprzyja lepszemu wykonaniu zadań, niż dążenie do wyników za wszelką cenę. Pamiętając o tym, że człowiek pragnie, by mu ufano, że lubi czuć, że coś od niego zależy, że chce się wykazać, zasłużyć dla zespołu, można uzyskać lepsze rezultaty i efektywniejszą pracę, a czy nie o to właśnie nam wszystkim chodzi?
Bibliografia:
1. Oleksyn, T. (2006). Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Kraków, Oficyna Ekonomiczna.
2. Pocztowski A.(2007). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Opracowała:
mgr Karolina Engelgardt
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Sekcja Psychologów KWP w Bydgoszczy
Autor:
Publikacja: