12 kluczowych pytań i hamulce wewnętrznej motywacji - Artykuły - Policja Kujawsko-Pomorska

Na ogół nieproporcjonalna do jego wkładu. Poza tym obsypywanie podwładnych premiami nie przynosi oczekiwanych efektów, a konkluzja, że nagród nigdy dość przychodzi nad wyraz szybko. Przełożony szuka więc sprawdzonych, łatwych i tanich sposobów zachęcenia ludzi do pracy. Motywację 
i motywowanie odmienia się w związku z tym przez wszystkie przypadki, lecz ludzie jak nie chcieli się angażować, tak nie chcą. Aby zrozumieć skąd się bierze taki stan rzeczy warto przeanalizować hamulce motywacji. 
Wiele firm mimo, że usilnie poszukuje sposobów skutecznego motywowania, trwa przy przestarzałych metodach. Nazwiemy je za Danielem H. Pink Motywacją 2.0. Mamy więc doskonale mające się „kije i marchewki” - metody dostępne, wydaje się, że proste w zastosowaniu i zrozumiałe. Opcje alternatywne, akcentujące wewnętrzną motywację spotykają się natomiast z komentarzem: „piękna teoria, ale u nas się nie sprawdzi, bo…”.Tu następuje wyliczanie powodów: bo kultura organizacyjna, bo koszty i ryzyka, bo mentalność ludzi, bo… Jak ma działać coś, co na starcie jest odrzucone? Trawestując słowa Henrego Forda Jeśli uważasz, że coś zadziała to masz rację, jeśli uważasz że nie zadziała, to także masz rację! Niekiedy problem z motywowaniem zauważalny jest nawet w środowiskach, które otworzyły się na nowoczesne podejście do pracy. Dzieje się tak, gdy idee nowoczesnego zarządzania nie są dogłębnie zrozumiane, a utożsamiane jedynie z lepszymi procesami. Zwiększenie operacyjnej efektywności pracownika, zamiast wzbudzać w nim chęć samodoskonalenia, skutkować może jedynie frustracją i poczuciem, że stał się trybikiem w maszynie. A trybiki zawsze można wymienić. Podcina to ludziom skrzydła. Nie czują się podmiotem, czują się nieważni dla firmy, nie ma więzi. Problemem staje się wtedy także opór, wyrażany wprost lub w sposób zawoalowany, aktywnie i biernie. Przejawiać się może w postawach, w obniżeniu jakości działania, absencjach, fluktuacji oraz działaniach kontrproduktywnych pracownika. I chociaż pozornie ludzie pracują wydajniej, a wszystko dzieje się szybciej i łatwiej, zamiast energii, pojawia się marazm czy niezadowolenie. I, o ile w ogóle ktokolwiek wykazuje się inicjatywą, to proponowane przez niego usprawnienia tworzone bywają „na sztukę”, gdyż od tego uzależnione jest otrzymanie premii. W takich okolicznościach, w świecie zapatrzonym w ilość, przyrost i statystykę wzniosłe idee karleją. 
I tu przechodzimy do kolejnego aspektu – nagradzania za kreatywna pracę. Chociaż – logicznie rzecz ujmując ludzie POWINNI reagować pozytywnie na nagrody, premie, czy benefity. Ale czy tak jest zawsze? Czy to możliwe, że nie chodzi tylko o pieniądze – skoro zarówno menadżerowie jaki 
i pracownicy zapytani o skuteczne dla nich bodźce, w pierwszym odruchu mówią właśnie o nich? Motywacja to jednak proces, który nie działa w oczywisty sposób i nie ma w nim prostych zależności. Okazuje się, że nagrody oczekiwane, typu „jeśli – to”, czyli takie, w których otrzymujemy obiecaną gratyfikację za konkretne zachowanie, zamiast wzmacniać motywację osłabia ją. Dlaczego? Bo zachęta zewnętrzna staje zapłatą. Co w tym złego? Nic. Jednak uruchamia się wówczas myślenie, że praca ta albo jest wyjątkowa (i wymaga szczególnych środków – w tym wysokich nagród), albo „nie może być fajna” sama w sobie. Gdyby taka była, nie potrzebne byłyby zewnętrzne bodźce. Po prostu „robota paliła by się w rękach”. Skoro jednak pracownik doszedł do wniosku, że płaci mu się za coś, co nie jest z natury przyjemne, to „musi się do tego zmusić”. Słowo „muszę” zaś robi w głowie sporo zamieszania. Zawiera bowiem dwa komponenty: „nie chcę” oraz „coś siłą, wbrew mnie pcha mnie do działania”. Dlatego „musieć” nigdy nie jest przyjemnie. Chęć szukania satysfakcji i radości w aktywności zawodowej znika. Pojawia się natomiast wyczekiwanie nagrody, a jej odroczenie lub brak silnie frustruje. Wewnętrzna, wypływająca od nas samych motywacja słabnie. Z entuzjastycznego adepta, pracownik przekształca się 
w znudzonego wygę. Ważny jest też charakter zadania.  Na ile jest ono kreatywne, a w jakim stopniu odtwórcze. Obecnie wiele zadań, wbrew pozorom (nawet jeśli są obudowane procedurami, tak jak np. obsługa klienta czy sprzedaż) ma charakter heurystyczny. Często wymaga innowacyjnego podejścia 
i myślenia dywergencyjnego, czyli poszukiwania wielu możliwych dróg rozwikłania problemu. Jak to koresponduje z dość powszechną sytuacją, gdy chcąc ujednolicić standardy proponujemy pracownikom algorytmy podczas gdy potrzebna jest elastyczność? Nie wszystko da się ująć w jasne, klarowne wytyczne. Widać wtedy wyraźnie ryzyko zaniku inicjatywy u pracownika, skoro ma sztywno przestrzegać narzuconych mu wytycznych, bo „tego nie było w instrukcji”. Pracownik staje się nadmiernie zachowawczy i pasywny. Koledzy natomiast  wtórują receptami „lepiej mniej, a bezpieczniej”, „nie wychylaj się”, „tyle ile trzeba i ani trochę więcej”. Motywacja słabnie lub jej brak.
Następna przeszkoda to – i tu niespodzianka – cele. Bo chociaż te, które sami sobie stawiamy, prowadzą do osiągniecia mistrzostwa i są pożądane, to częściej mamy do czynienia z celami narzuconymi 
z zewnątrz. Wysokość sprzedaży, ilość ulepszeń, zyski kwartalne etc. w szczególności mogą mieć „skutki uboczne”. Chociaż wyznaczają kierunek i precyzują oczekiwania pracodawcy, zawężają jednak pole widzenia. Wzmagają ponadto u pracowników skłonność do bezzasadnego ryzyka, obniżają wolę współpracy i wewnętrzny napęd do rozwoju. Poza tym w takich okolicznościach zawsze znajdą się tacy, którzy będą chcieli pokonać drogę na szczyt możliwie najszybciej, bez względu na koszty. A to może oznaczać, że nieetycznie i nieuczciwie. 
Ostatni, lecz niemniej ważny czynnik hamujący to okoliczności, w których pracownik ma poczucie, że jego wynagrodzenie jest niewystarczające lub niesprawiedliwe. Trudno oczekiwać zaangażowania. Człowiek skupi się wtedy na niesprawiedliwości  własnego położenia oraz na niepokoju jaki z tego się rodzi. 
I co teraz? Nagradzać, karać, zostawić pracowników samych sobie? Po pierwsze kije i marchewki nie są wyłącznie złe i czasem się sprawdzają. Ma to jednak zastosowanie tylko przy rutynowych, mało interesujących i powtarzalnych działaniach. Motywacji przy nudnych zadaniach jest mało na stracie, trudno osłabić więc coś czego brakuje. Ale tak ma prawo być. W takich okolicznościach trzeba pracownikom przedstawić racjonalne uzasadnienie dla konieczności wykonania danego rutynowego zadania, uznać fakt, że jest ono nieinteresujące i dać ludziom wolną rękę w tym jak je wykonują. A na koniec nagrodzić adekwatnie i sprawiedliwie za wykonaną pracę. Zadania kreatywne również można nagradzać, pamiętając bezwzględnie o ważnej zasadzie. Nagrody typu „jeśli – to”, trzeba zastąpić nagrodami typu „teraz, gdy…”, czyli nieoczekiwanymi, pojawiającymi się po wykonaniu trudnego zadania. Co ciekawe wcale nie muszą być one materialne, a i tak będą działać. Wartość ma docenienie pracownika, wyrażenie podziwu dla jego starań, konstruktywna informacja zwrotna i dbałość o atmosferę wsparcia. Kluczowe dla wzbudzenia motywacji jest też podmiotowe, zindywidualizowane podejście do pracownika, dające mu poczucie wpływu i autonomii. Pozwala ono człowiekowi stawać się lepszym, w czymś co ma znaczenie, ma on poczucie działania w służbie czegoś większego. Instytutu Gallupa w swych badaniach pokazał, że to, co ludzi motywuje, inspiruje i pozwala czerpać satysfakcję, zawiera się w twierdzącej odpowiedzi na poniższe pytania:
1.    Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2.    Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy?
3.    Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4.    Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub czy byłem pochwalony za swoją pracę?
5.    Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę?
6.    Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?
7.    Czy w pracy liczy się moje zdanie? 
8.    Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? 
9.    Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie?
10.    Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela?
11.    Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
12.    Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
Co powiedziałby współczesny pracownik? Wygląda na to, że czas spojrzeć na motywację szerzej. 

Bibliografia:
•    Pink D.H.:, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Warszawa : wyd.: Studio Emka; 2011. 
•    Buckingham M.: Po Pierwsze  Złam wszelkie Zasady Co Najwięksi Menadżerowie Na Świecie Robią Inaczej - Marcus Buckingham. Warszawa: wyd.: MT Biznes; 2018.